Vos managers font passer des entretiens sans formation. Comment les préparer sans programme de formation ?

L’entretien décisif, mené par la personne la moins préparée du process

L’entretien reste la colonne vertébrale du recrutement. Dans le rapport Resourcing and talent planning 2026 du CIPD, fondé sur une enquête auprès de plus de 1 000 professionnels RH au Royaume-Uni et publié en septembre 2026, 96 % des organisations qui ont recruté dans l’année ont utilisé une forme d’entretien. Le même rapport montre à quel point la préparation des intervieweurs est inégale : 37 % des grandes organisations ont investi dans une formation des managers au recrutement inclusif et à l’entretien, contre seulement 7 % des PME.

Les données sont britanniques, mais le schéma est familier dans les PME françaises. Les RH préparent tout ce qui entoure l’entretien : le cadrage, l’annonce, le tri, la planification. L’entretien lui-même est confié à quelqu’un d’excellent dans son propre métier, qui fait passer deux ou trois entretiens par an et dont l’agenda est plein ce jour-là. Personne n’a décidé que l’étape la plus importante serait la moins préparée. C’est simplement ce qui arrive quand le temps manque pour faire autrement.

Ce qui dérape dans un entretien non préparé

Rien de tout cela n’est une question de jugement. Un bon manager sans préparation tombe dans les mêmes pièges que n’importe qui, parce qu’une conversation sans plan suit la pente la plus facile :

• Le manager parle plus que le candidat. Il connaît l’équipe, les projets et les enjeux, et il veut que le candidat aime le poste. La moitié de l’entretien devient une présentation, et les éléments dont vous aviez besoin ne sont jamais recueillis.
• Chaque candidat reçoit des questions différentes. La conversation suit le CV et l’humeur du moment. Trois entretiens plus tard, les candidats ne sont plus comparables, et la décision revient à celui avec qui l’échange a été le plus agréable.
• Une question amicale franchit une limite légale. « Vous avez des enfants ? » ou « Vos parents viennent d’où ? » sont souvent posées par simple curiosité. En France, les deux sont interdites, et l’entreprise est exposée quelle que soit l’intention.
• Le retour est une impression, écrite tard. Les notes sont prises de mémoire deux jours plus tard, quand elles le sont. Les RH doivent alors transformer « bonne énergie » en décision, et c’est précisément là que les débriefs de recrutement bloquent quand les intervieweurs ne sont pas d’accord.

Le point légal mérite d’être précisé, car c’est celui que les managers connaissent le moins. Selon l’article L1221-6 du Code du travail, les informations demandées à un candidat ne peuvent avoir comme finalité que d’apprécier sa capacité à occuper l’emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles, et doivent présenter un lien direct et nécessaire avec le poste. Et l’article L1132-1 interdit d’écarter quiconque d’une procédure de recrutement pour une longue liste de motifs, parmi lesquels l’origine, le sexe, l’âge, la situation de famille, la grossesse, l’état de santé, le handicap, les convictions religieuses, les activités syndicales, l’apparence physique, le lieu de résidence et la capacité à s’exprimer dans une langue autre que le français.

Pourquoi une formation n’est pas la bonne réponse pour une petite équipe

La réponse évidente consiste à envoyer chaque manager en formation à l’entretien. Dans une grande entreprise dotée d’une équipe talent dédiée, cela fonctionne. Dans une entreprise de 120 salariés, le compte y est rarement. Prenons un exemple illustratif : huit managers qui font passer des entretiens, environ quatorze recrutements par an, une responsable RH.

Le temps n’est que la moitié du problème. Les managers qui recrutent quelques fois par an oublient ce qu’ils ont appris entre deux recrutements, et les personnes qui font passer les entretiens changent à mesure que l’entreprise grandit. Une formation construit une compétence qui a peu d’occasions d’être pratiquée. La préparation, elle, sert immédiatement, sur un vrai candidat, pour un vrai poste.

Peu d’organisations, quelle que soit leur taille, investissent sur ce point : dans le même rapport du CIPD, seules 13 % des organisations déclarent avoir amélioré les compétences de sélection de leurs intervieweurs dans le cadre de leurs efforts de fidélisation. La solution adaptée à une petite équipe n’est pas une version réduite d’un programme de grand groupe. C’est un autre outil.

Préparer l’entretien, pas l’intervieweur

L’idée est simple : tout ce qu’un intervieweur formé a en tête, vous le mettez sur papier pour ce poste précis. Le manager n’a pas besoin de devenir un expert de l’entretien. Il a besoin de savoir quoi chercher, comment le demander, et quoi ne pas demander.

1. Une page par poste, construite à partir du cadrage

Si vous avez mené un vrai briefing avec le manager qui recrute au début de la recherche, l’essentiel du kit existe déjà. Transformez-le en une seule page :

• Trois ou quatre critères qui décident de la réussite dans le poste, avec les mots du manager.
• Deux questions par critère, qui demandent un exemple réel passé : « Racontez-moi une fois où vous avez dû renégocier un délai avec un client. Qu’avez-vous fait ? » plutôt que « Êtes-vous à l’aise avec les clients ? ».
• À quoi ressemble une bonne réponse, en une ligne par critère, pour que la note ait le même sens pour chaque candidat.

Le format compte moins que la constance : poser les mêmes questions à chaque candidat est ce qui rend les entretiens structurés plus fiables qu’une conversation libre.

2. Répartir le terrain entre les intervieweurs

Quand deux ou trois personnes rencontrent le candidat, donnez à chacune ses propres critères. Le manager couvre le cœur technique du poste, un futur collègue couvre la collaboration au quotidien, les RH couvrent la motivation et les conditions. Personne ne répète les mêmes questions, le candidat ne raconte pas trois fois la même histoire, et chaque intervieweur a une tâche plus petite et plus claire.

3. Une courte liste de questions à ne pas poser, avec des alternatives

Une liste de sujets interdits s’oublie facilement. Ce qui aide un manager, c’est la reformulation : la plupart des questions risquées cachent un besoin légitime lié au poste.

4. Un pré-brief de 15 minutes, et des notes avant le débrief

Le matin de l’entretien, prenez 15 minutes avec chaque intervieweur : parcourez la page, convenez de qui couvre quoi, et rappelez-lui de laisser le candidat parler la plupart du temps. Puis demandez une seule chose après l’entretien : une note et une phrase de preuve par critère, écrites avant que quiconque ne parle à quiconque. Des notes indépendantes font du débrief une comparaison plutôt qu’une négociation, et elles vous permettent de noter chaque candidat sur l’ensemble du process plutôt que sur une seule conversation.

L’endroit où vit le kit décide de son usage

Un bon kit que personne n’ouvre ne change rien, et c’est là que diffèrent les deux situations dans lesquelles se trouvent la plupart des PME :

• Sans ATS, le kit est un document dans un drive partagé, le CV arrive en pièce jointe d’un mail et le retour revient par messagerie. Trois endroits, et le manager ouvre celui qu’il a sous les yeux.
• Avec un ATS où les managers se connectent rarement, le guide d’entretien existe peut-être comme fonctionnalité, mais si l’outil est trop lourd pour des utilisateurs occasionnels, il reste inutilisé. C’est une raison fréquente pour laquelle un ATS finit par n’être utilisé par personne.

La règle pratique : mettez le kit là où le manager se trouve déjà. Joignez-le à l’invitation d’agenda, à côté du CV, et recueillez les notes au même endroit. Moins il y a de clics entre l’invitation et le formulaire de retour, plus vos notes seront complètes.

C’est l’approche de Kynto pour les équipes RH de PME : le briefing manager et la fiche de poste sont générés en un clic à partir du cadrage, les entretiens sont planifiés automatiquement, et chaque intervieweur note le candidat sur les mêmes critères dans un pipeline unique et partagé. Vous gardez le jugement et la décision ; l’outil porte la préparation. Vous pouvez voir comment cela fonctionne sur la page dédiée aux équipes RH qui utilisent Kynto.

À retenir

• L’entretien qui décide du recrutement est souvent mené par la personne la moins préparée du process, simplement parce que personne n’a le temps de le préparer.
• Pour une petite équipe, préparer chaque entretien fonctionne mieux que former chaque intervieweur : une page par poste, des critères partagés, des questions fondées sur des exemples passés.
• Donnez aux managers des reformulations plutôt qu’une liste de sujets interdits, et recueillez une note et une preuve par critère avant le débrief.

FAQ

Et si un manager refuse d’utiliser le guide d’entretien ?

Ne le présentez pas comme une contrainte. Présentez-le comme du temps gagné : les questions sont prêtes, le débrief est plus court, et la décision est plus facile à défendre. Demandez-lui de l’utiliser pour un recrutement, puis comparez les retours avec le précédent. La plupart des managers gardent un outil qui facilite leur propre décision.

Les RH doivent-ils assister à l’entretien du manager ?

Pas systématiquement. Pour le premier recrutement d’un manager, ou pour un poste sensible, y assister une fois est une bonne façon d’accompagner sans formation. Sinon, répartir les critères entre un entretien RH distinct et l’entretien du manager vous donne plus d’informations pour le même temps.

Que faire si un manager a posé une question qu’il n’aurait pas dû poser ?

Assurez-vous que la réponse ne joue aucun rôle dans la décision, et notez que l’évaluation repose sur les critères du poste. Ajoutez ensuite la question et sa reformulation au kit, pour que cela ne se reproduise pas. C’est un manque dans la préparation, pas une raison de retirer le manager du process.