Un candidat interne postule à votre poste ouvert. Comment l’évaluer équitablement, et le garder si la réponse est non ?

Pourquoi une candidature interne n’est pas une candidature comme les autres

Un candidat externe arrive avec un CV et quelques heures d’entretien : une version préparée de lui-même, dans son meilleur jour. Un candidat interne arrive avec des années d’historique visible, y compris chaque échéance manquée et chaque réunion difficile. Vous comparez un résumé des meilleurs moments avec l’enregistrement complet.

Cette asymétrie joue dans les deux sens. Parfois, les défauts connus du candidat interne pèsent plus lourd que les défauts inconnus d’un externe, et le salarié est jugé sur une barre plus haute sans que personne ne l’ait décidé. Parfois, la familiarité produit l’effet inverse : le manager aime travailler avec lui, l’entretien devient une discussion amicale, et le poste est pourvu sans la comparaison que l’on appliquerait à un inconnu.

Bien faire cette comparaison vaut l’effort. En étudiant les données RH de la division banque d’investissement d’une entreprise américaine entre 2003 et 2009, Matthew Bidwell, professeur à Wharton, a constaté que les recrues externes étaient payées environ 18 à 20 % de plus que les salariés promus en interne sur des postes similaires, recevaient des évaluations de performance nettement plus basses pendant leurs deux premières années, et partaient plus souvent (synthèse publiée par Knowledge at Wharton). Il s’agit d’un seul secteur et d’un seul type d’entreprise, donc pas d’une loi universelle. C’est tout de même un rappel clair que le candidat externe n’est pas automatiquement le pari le plus sûr.

Ce que vous coûte un refus mal géré

La seconde raison de traiter les candidatures internes avec un soin particulier, c’est ce qui se passe après la décision. JR Keller (université Cornell) et Kathryn Dlugos (université d’État de Pennsylvanie) ont analysé plus de 9 000 refus dans une entreprise du Fortune 100 sur cinq ans. Les candidats internes refusés étaient presque deux fois plus susceptibles de quitter l’entreprise que les collègues recrutés en interne ou qui n’avaient jamais postulé.

Deux détails de la même étude comptent pour une petite équipe, car ils dépendent tous deux de vous :

• Un entretien divise le risque par deux. Les salariés refusés après un entretien avec le manager qui recrute étaient environ deux fois moins susceptibles de partir que ceux écartés plus tôt dans le process. L’échange lui-même montre qu’ils ont été pris au sérieux, et leur donne un retour sur lequel agir.
• Qui obtient le poste compte. Un salarié refusé était environ deux fois moins susceptible de partir lorsque le poste revenait à un autre candidat interne plutôt qu’à un candidat externe.

L’explication des chercheurs est simple : les salariés ne postulent pas seulement pour le poste qui se présente, ils postulent pour savoir à quoi ressemble leur avenir dans l’entreprise. Un refus sans explication se lit comme une porte fermée. Dans une entreprise de 120 personnes, une porte fermée peut facilement devenir une démission, plus un poste vacant que personne n’avait prévu.

Où les candidatures internes se perdent dans une PME

Rien de tout cela ne vient de mauvaises intentions. Cela vient de process et d’outils construits pour les candidats externes. Trois moments sont particulièrement fragiles.

La candidature n’entre jamais dans le process

Sans ATS, une candidature interne arrive souvent sous forme d’une conversation de couloir ou d’un e-mail à un manager. Elle reste dans une boîte de réception pendant que les candidats externes vivent dans le tableur, et n’est donc jamais comparée côte à côte avec eux. Avec un ATS, c’est le problème inverse : l’outil est configuré pour les candidats des job boards, si bien que les candidats internes sont soit gardés en dehors, soit ajoutés au pipeline comme n’importe qui et exposés à des messages automatiques écrits pour des inconnus.

L’évaluation repose sur la réputation

Les recruteurs ont déjà un avis avant la première question. Sans critères écrits et validés à l’avance, le débrief finit par comparer une réputation avec une performance : « on sait qu’elle est excellente avec les clients » face à « le candidat externe a présenté une très bonne étude de cas ». Aucune de ces deux affirmations n’est mesurée par rapport à ce que le poste exige réellement.

Le refus arrive tard, ou de travers

Le scénario le plus dommageable est aussi un scénario courant : le candidat apprend le résultat par l’annonce de l’arrivée du nouveau recruté, ou par un e-mail type envoyé à la clôture du pipeline. La décision elle-même peut être parfaitement fondée. Le message sur son avenir, lui, est celui que décrit l’étude de Cornell.

Le même process, avec trois ajustements

L’approche la plus équitable n’est pas une filière à part. C’est le même process que pour les candidats externes, avec quelques ajustements qui tiennent compte de ce qui est réellement différent.

• Fixez les critères avant la première candidature, interne ou non. Une grille écrite après avoir appris qu’un salarié est intéressé a tendance à se construire autour de lui, en sa faveur ou contre lui. L’écrire d’abord, puis noter chaque candidat sur cette grille tout au long du process, garde la comparaison honnête.
• Utilisez l’historique comme preuve, mais seulement au regard des critères. Demandez au candidat deux ou trois exemples concrets tirés de son poste actuel qui correspondent aux exigences du poste, et vérifiez-les comme vous vérifieriez une référence. Une force sans importance pour le nouveau poste ne doit pas compter, pas plus qu’une faiblesse sans importance pour lui.
• Gardez son manager actuel en dehors de la décision. Son avis est un élément utile, comme une référence, mais il a un intérêt évident : perdre un membre de son équipe. Demandez au candidat dès le départ si et quand vous pouvez informer son manager, et respectez sa réponse.

Une règle simple complète ces trois ajustements : tout candidat interne qui remplit les critères indispensables obtient un véritable échange avec le manager qui recrute. D’après les résultats de Cornell, c’est peut-être la mesure de fidélisation la moins coûteuse de tout votre process de recrutement.

Comment dire non et garder la personne

Quand la réponse est non, l’objectif change. Vous ne sélectionnez plus un candidat ; vous gardez un salarié. Quelques pratiques font la différence :

• Prévenez-le en premier, de vive voix. Avant l’annonce de l’offre et avant tout message automatique. Le manager qui recrute et les RH ensemble, dans un court rendez-vous plutôt que par e-mail.
• Donnez des raisons liées aux critères. « Le poste demande quelqu’un qui a déjà géré un budget, et l’autre finaliste l’a fait pendant trois ans » est utile. « Nous avons retenu un profil plus solide » ne l’est pas.
• Nommez une prochaine étape avec une date. Un projet qui développe la compétence manquante, un point dans six mois, un mentor dans l’équipe qui a recruté. Un vague « il y aura d’autres opportunités » se lit comme la porte fermée.
• Bouclez la boucle avec son manager actuel. Avec l’accord du candidat, pour que la candidature ne devienne pas un sujet gênant au sein de sa propre équipe.

Le même principe vaut pour tous les candidats, internes ou non : une réponse claire et humaine coûte peu et protège beaucoup. Notre article sur le refus honnête plutôt que le refus automatisé l’explore plus en détail.

Un seul pipeline pour les candidats internes et externes

La plupart des défaillances décrites plus haut sont des problèmes de visibilité : deux pipelines parallèles, des critères gardés en tête, des messages envoyés par un outil qui ne sait pas qui est le candidat. Quel que soit votre outil, la solution est la même : un seul pipeline, une seule grille, et un repère clair sur les candidats internes pour que personne ne leur envoie le mauvais message au mauvais moment.

C’est ainsi que Kynto est conçu pour les équipes RH des PME : candidats internes et externes se trouvent dans le même pipeline, sont notés sur les mêmes critères tout au long du process, et chaque décision reste entre les mains d’une personne. Vous pouvez voir comment cela s’intègre à votre process sur la page dédiée aux équipes RH qui utilisent Kynto.

À retenir

• Un candidat interne est jugé sur un historique complet, quand les externes montrent leur meilleur jour. Utilisez les mêmes critères écrits pour tous, fixés avant la première candidature.
• Les candidats internes refusés sont presque deux fois plus susceptibles de partir, mais un entretien avec le manager qui recrute divise ce risque environ par deux.
• Quand la réponse est non, dites-le en premier, de vive voix, avec des raisons liées aux critères et une prochaine étape datée.

FAQ

Faut-il recevoir en entretien chaque candidat interne qui postule ?

Pas forcément chacun, mais chacun de ceux qui remplissent les critères indispensables. Pour les autres, un court échange avec les RH expliquant quels critères manquaient, et comment les acquérir, fait une bonne partie du travail d’un entretien.

Faut-il prévenir son manager actuel qu’un membre de son équipe a postulé ?

Demandez d’abord au candidat et convenez du moment ensemble. Dans une PME, le manager finit généralement par l’apprendre, alors mieux vaut qu’il l’apprenne de façon prévue, en général une fois le candidat présélectionné et avant les entretiens avec le jury.

Est-il juste d’ouvrir le poste en externe quand on a déjà un candidat interne ?

Oui, à condition de le dire. Ouvrir le poste en externe vous donne un point de comparaison et protège le candidat interne de doutes ultérieurs sur le fait qu’il était le meilleur choix. Ce qui abîme la confiance, c’est de faire semblant de comparer quand la décision est déjà prise, dans un sens comme dans l’autre.