Faut-il embaucher un ami comme premier salarié ? La confiance est réelle. L’évaluation l’est rarement.

Pourquoi votre premier salarié est si souvent quelqu’un que vous connaissez

Pour une petite entreprise, le réseau n’est pas un raccourci paresseux. C’est souvent le meilleur canal dont vous disposez. L’enquête annuelle de l’Apec sur les pratiques de recrutement des cadres en France continue de citer le réseau de contacts, professionnels et personnels, aux côtés de l’offre d’emploi, parmi les canaux qui permettent le plus souvent de trouver la personne finalement recrutée, et les petites entreprises s’y appuient davantage que les grandes.

Les raisons sont solides. Une entreprise dont personne n’a entendu parler peine à attirer des inconnus, un problème que nous abordons dans que faire quand presque personne de qualifié ne postule. Une personne que vous connaissez arrive avec un contexte qu’aucun CV ne peut porter. Et quelqu’un qui croit déjà en vous dit oui plus vite, souvent pour moins que ce que demanderait le marché.

La vraie question est donc rarement de savoir s’il faut chercher dans votre réseau. C’est ce qui se passe une fois que la personne que vous connaissez devient la candidate évidente. C’est généralement le moment où le processus de recrutement cesse d’être un processus.

Ce que la confiance vous dit, et ce qu’elle ne peut pas vous dire

La confiance répond à de vraies questions. Cette personne sera-t-elle honnête avec moi ? Restera-t-elle quand les choses se compliqueront ? Travaillons-nous bien ensemble sous pression ? Dans une équipe de trois, cela compte énormément. Mais ce ne sont pas les questions que pose le poste. Le poste demande si cette personne peut faire ce travail précis, à ce niveau, dans cette entreprise, et l’amitié ne vous l’a presque jamais montré.

Pensez à ce que vous avez réellement vu. Peut-être avez-vous travaillé ensemble il y a des années, dans un autre rôle, dans une autre entreprise, sous un manager qui n’était pas vous. Peut-être ne l’avez-vous jamais vue travailler et l’avez-vous seulement entendue en parler au dîner. Vous connaissez bien la personne. Vous connaissez à peine son travail dans ce rôle, voire pas du tout.

La recherche d’un domaine voisin va dans le même sens. En étudiant des fonds de capital-risque, l’économiste de Harvard Paul Gompers et ses coauteurs ont montré dans The Cost of Friendship que les investisseurs qui partagent un même parcours s’associent plus volontiers, et que cette affinité réduit les chances de succès de l’investissement, un effet que les auteurs attribuent surtout à des décisions moins bonnes prises ensemble après la conclusion de l’opération. Recruter n’est pas investir, mais le mécanisme se transpose : la proximité rend la conversation difficile moins probable, avant la décision comme après.

Les étapes qu’un recrutement de proche saute sans bruit

Rien de tout cela ne vient d’une négligence. Cela arrive parce que chaque étape d’un processus de recrutement normal paraît gênante, voire un peu vexante, quand le candidat est un ami. Alors chaque étape disparaît d’elle-même, sans que personne ne décide de la supprimer.

• Aucun poste écrit. Vous « savez tous les deux en quoi consiste le poste », donc personne n’écrit à quoi ressemble la réussite après quatre-vingt-dix jours. Des mois plus tard, chacun se souvient d’un poste différent. Notre guide pour rédiger votre première fiche de poste part précisément de ce mandat.
• Aucune comparaison. Il n’y a qu’un candidat, donc le « suffisamment bien » ne se mesure à rien.
• Des retrouvailles au lieu d’un entretien. Demander à un ami de vous expliquer comment il a résolu un problème difficile paraît étrange, alors vous parlez du bon vieux temps. Nous détaillons ce qu’une vraie conversation doit tester dans comment mener votre premier entretien en tant que fondateur.
• Des conditions floues. Salaire, intitulé, parts et date d’arrivée se règlent autour d’un café, avec générosité ou avec gêne, et rarement par écrit.
• Aucune porte de sortie convenue. Personne n’aborde ce qui se passe si cela ne fonctionne pas, parce que le dire à voix haute ressemble à prédire un échec.

La dernière ligne est celle que les fondateurs sous-estiment. Quand le recrutement d’un inconnu échoue, vous perdez du temps et de l’argent. Quand le recrutement d’un ami échoue, vous perdez la même chose, plus une relation, et la crainte de cette seconde perte vous fait attendre plus longtemps avant d’agir. La période d’essai existe pour ce moment-là, mais comme nous l’expliquons dans pourquoi la période d’essai n’est pas un filet de sécurité, elle ne vous protège que si vous êtes prêt à vous en servir, et c’est bien plus difficile avec quelqu’un que vous croiserez à un anniversaire le mois prochain.

Recruter un proche sans sauter l’évaluation

La solution n’est pas la méfiance. C’est de remettre en place les étapes que l’amitié a fait disparaître, et de dire d’emblée au candidat que vous le faites pour vous deux. La plupart des gens de valeur le respectent. Quelqu’un qui se vexe d’un processus équitable vous apprend lui aussi quelque chose d’utile.

Écrivez le poste avant de penser à la personne

Définissez les résultats attendus sur les quatre-vingt-dix premiers jours, le niveau d’autonomie que le poste exige, et les deux ou trois compétences sur lesquelles il repose vraiment. Si vous n’arrivez pas à l’écrire sans imaginer votre ami à ce poste, écrivez-le comme s’il avait déjà dit non. Le poste doit exister par lui-même avant que quiconque soit mesuré à son aune.

Faites entrer au moins deux autres personnes dans le processus

La comparaison est le seul moyen de savoir si la personne que vous connaissez est la meilleure que vous puissiez trouver ou simplement la première à laquelle vous avez pensé. Deux ou trois candidats extérieurs suffisent. Cela protège aussi votre ami : s’il obtient le poste, il l’obtient au mérite, et tout le monde, lui compris ainsi que votre future équipe, le sait.

Posez à tous les mêmes questions, et testez le vrai travail

Utilisez les mêmes questions pour chaque candidat, votre ami compris, et ajoutez un court travail rémunéré qui ressemble au poste. Cela paraît formel avec quelqu’un que vous connaissez, et c’est justement pour cela que c’est utile : vous obtenez des preuves là où vous n’auriez eu que de l’affection. Si le poste sort de vos propres compétences, faites appel à quelqu’un qui connaît le domaine pour évaluer avec vous, comme nous le décrivons dans recruter pour un poste que vous ne sauriez jamais évaluer seul.

Ayez la conversation difficile avant l’offre

Mettez-vous d’accord par écrit sur le poste, la rémunération, l’intitulé et ce qui se passe à la fin de la période d’essai si l’un de vous deux estime que cela ne fonctionne pas. Puis dites la phrase à voix haute : « Notre amitié compte plus pour moi que ce poste, alors mettons-nous d’accord dès maintenant sur la façon de gérer les choses si ça ne marche pas. » C’est une conversation de deux minutes au début. Au troisième mois, c’est la conversation que personne ne parvient à avoir.

Derrière ces quatre étapes, il y a une seule idée : fixer les critères avant de rencontrer qui que ce soit, puis noter chaque candidat au regard de ces critères à chaque étape, pour qu’un visage familier ne puisse pas peser plus lourd que les preuves. C’est pour cela que nous avons conçu Kynto pour noter les candidats selon les critères que vous définissez sur tout le processus, avec une personne qui lit le raisonnement derrière chaque note. La comparaison reste honnête, même quand l’un des candidats est quelqu’un que vous connaissez depuis dix ans.

À retenir

• Chercher son premier salarié dans son propre réseau est normal et souvent judicieux. Le risque n’est pas le canal ; c’est qu’un candidat proche fait disparaître l’évaluation sans bruit.
• La confiance vous renseigne sur la loyauté et l’honnêteté, pas sur la capacité de cette personne à tenir ce poste à ce niveau. La proximité rend aussi les conversations difficiles moins probables, avant comme après le recrutement.
• Remettez les étapes en place : un poste écrit, des candidats extérieurs pour comparer, les mêmes questions et un vrai travail test pour tous, et des conditions écrites, y compris la façon de vous séparer si cela ne fonctionne pas.

FAQ

Est-ce une mauvaise idée d’embaucher un ami comme premier salarié ?

Pas en soi. Beaucoup de premiers recrutements réussis viennent de l’entourage du fondateur. Cela devient une mauvaise idée quand l’amitié remplace l’évaluation : pas de poste écrit, pas d’autres candidats, pas de vrai test du travail. Recrutez un ami comme vous recruteriez un inconnu, et l’amitié devient un atout plutôt qu’un angle mort.

Comment annoncer à un ami qu’il n’a pas obtenu le poste ?

Tôt, directement, et avec une raison liée au poste plutôt qu’à lui : un autre candidat correspondait de plus près à ce dont le poste a besoin aujourd’hui. C’est bien plus simple si vous avez dit dès le départ que vous meniez un processus équitable avec d’autres candidats. Un non clair au stade de l’offre coûte bien moins cher qu’un oui ambigu qui finit mal six mois plus tard.

Que faut-il mettre par écrit avant l’arrivée d’un ami ?

Les mêmes choses que pour n’importe qui : le poste et les résultats attendus, le salaire, l’intitulé, les éventuelles parts, la date d’arrivée et la période d’essai. Ajoutez-en une de plus, de façon informelle : comment vous gérerez tous les deux la situation si le poste ne fonctionne pas, et le fait que l’amitié passe en premier.